【中玻網(wǎng)】識型員工工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量。滿腦子琢磨著怎樣提高學員滿意度的講師并沒有固定的操作流程和步驟，也不會一下班就停止對滿意度的思考，沒準兒較妙的主意是半夜坐在馬桶上想出來的。在知識型員工組成的項目組里，有些項目成員的見解比項目經(jīng)理深刻得多，在中國的社會文化下，“管理者”的級別高，級別低的項目成員本事再大也應該聽項目經(jīng)理的，“本事大”的項目成員又蔑視有地位，偏不買項目經(jīng)理的帳。項目經(jīng)理如何“監(jiān)控”優(yōu)異的手下，讓他們“聽自己的”呢？朝九晚五打卡？寫個操作規(guī)范要求嚴格按規(guī)范來？很明顯，傳統(tǒng)的管理方式對知識型員工不靈。
　　知識型員工驕傲而蔑視有地位，討厭別人對自己的工作指手劃腳，因為“聽別人的”就意味著自己的聰明才智被限制和約束。傳統(tǒng)的監(jiān)督和紀律對知識型員工起不了作用，但也并不是知識型員工不需要監(jiān)控。一方面，并不是所有的知識型員工都能做到高度自覺自律，能夠把企業(yè)交辦的工作、賦予的責任高標準按質按量地完成；另一方面，企業(yè)需要知道知識型員工的工作進展，確保企業(yè)整體運營的“和諧”，達成較效率高率和效益。監(jiān)控是必要的，監(jiān)控也是困難的。
　　知識型員工的個人成績難以測量。一些研發(fā)項目在開始的時候沒法預測研發(fā)的難易程度，沒法預測何時能出成果、出多大的成果。市面上的很多(大部分國家品牌網(wǎng))高科技產(chǎn)品都是團隊智慧的結晶，個人成績難以測量。一個營銷團隊推出新品，就算事前有詳盡的市場調研，也保不準能賣到多少銷量。這給知識型員工的績效考核帶來了難題。
　　知識型員工流動意愿強。相當一部分人忠于有經(jīng)驗而不忠于企業(yè)。因為能從不斷探求有經(jīng)驗中得到精力上的愉悅，水平漸長后能夠發(fā)揮更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，個人的職業(yè)選擇空間更廣、人生更從容，知識型員工往往以有經(jīng)驗為事業(yè)，甚至可以做到執(zhí)著終身。一旦他們覺得企業(yè)的文化“不適合自己”，或者“高層給得不多”、“在這兒該學的都學到了”、“已經(jīng)摸到天花板了”、“沒人拿我當人看，這兒也沒幾個象樣的人”，他們就四處尋覓機會，通過跳槽實現(xiàn)才能施展和自我價值實現(xiàn)的更高平臺。
　　知識型員工的種種特點，無疑提高了知識密集型企業(yè)人力資源管理的難度系數(shù)。解決的辦法還是要從知識型員工這些特點的根源上找。知識型員工的恃才而驕、難監(jiān)控、愛跳槽等等，仔細分析，無一不根源于吃飽喝暖后強烈的成就需求和探求學問的精力愉悅。知識密集型企業(yè)的麻煩是眾口難調，企業(yè)自己要逐利和履行社會責任，要裝進所有員工的成就需求和做學問搞研究，確實不容易。
　　怎么辦呢？一些企業(yè)有很多事實證明有效的招數(shù)，比如對知識型員工改管理為引導，實行彈性工作制，給他們發(fā)表意見和參與決策的機會，為有經(jīng)驗人才設定多重職業(yè)通道，“小馬拉大車”式地將個人才華與企業(yè)目標緊密契合，分配上不讓他們吃虧等等。
　　這些高招都很妙，不過，有一點要注意：對知識型員工的管理，只有一招兩招還不一定能奏效，得來“組合拳”。為什么有些企業(yè)多重職業(yè)通道也設了，寬帶薪酬也用了，對技術人才也不打卡了，人才還是要走呢？如果對這些去意已決的員工做一番離職懇談，多半能找到答案。答案歸集起來，有三點。（未完待續(xù)）