洛玻集團公司一體推進管理工作整體化、制度化、流程化、數(shù)字化、模式化，提高企業(yè)管理水平，2008年上半年實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行。

    2008年以來，集團公司提出將"五化+KPI＂作為管理主線。為了解和掌握各子公司落實情況，近日，集團公司總經(jīng)理辦公室主任耿亞卓帶領(lǐng)相關(guān)人員對以五化管理模式為要點的集團管理工作進行了調(diào)研。

    作為中建材的重要子集團，按照中點企業(yè)的有關(guān)規(guī)定和標準，一體推進“五化”管理，開展各項管理工作，是洛玻集團公司的必然選擇。同時，公司預(yù)期的快速擴張和跨越式發(fā)展也對企業(yè)管理工作提出了新的、更高的要求，因此， 2008年，洛玻集團公司著手健全完善洛玻新形勢、新條件下的管理體系，以適應(yīng)中建材集團公司對推進“整體化、制度化、流程化、數(shù)字化、模式化”管理模式的要求，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

    從調(diào)研情況看，各單位能夠根據(jù)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營的需要，從人力資源管理、籌備機構(gòu)設(shè)置、數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)用、企業(yè)流程改造、企業(yè)文化建設(shè)以及業(yè)績測評系統(tǒng)等不同的方面，建立管理規(guī)范，健全完善相應(yīng)制度和標準，按規(guī)范化標準嚴格執(zhí)行并逐步完善，為形成行之有效的企業(yè)管理運行模式打下基礎(chǔ)。集團核心企業(yè)上市公司，建立集約化管理平臺，成立三中心（資金中心、營銷中心、采購中心），實施各子公司主材料統(tǒng)一采購；實施統(tǒng)一銷售管理模式；實施資金管理統(tǒng)一；成立三總部（生產(chǎn)總部、技術(shù)總部、市場總部），并加強監(jiān)管和服務(wù)職能。

    為保證生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行，集團公司首先一體加強制度建設(shè)，使公司的各項管理工作有章可循。近期已經(jīng)制定、下發(fā)了集團公司部門部門考核評價辦法、子公司業(yè)績考核辦法、干部考核辦法、會計核算辦法、財務(wù)管理辦法、外事管理辦法等。各子公司不斷制定完善工作流程，尤其做好職能的銜接，做到各項工作無縫連接

    其次，加強資金的集約化管理和目標成本管理，進一步嚴格預(yù)算管理和資金控制。建立與中建材財務(wù)系統(tǒng)傳遞直通車，完善財務(wù)信息管理體系，實現(xiàn)各子公司財務(wù)報表的網(wǎng)上報送，細化財務(wù)報表內(nèi)容，強化內(nèi)部控制。同時進一步規(guī)范公司及下屬各子公司統(tǒng)計指標的內(nèi)涵與外延，完善公司內(nèi)部統(tǒng)計指標體系。第三，不斷完善OA系統(tǒng)，提高內(nèi)部數(shù)字化辦公效率。加強并做好公司網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護與技術(shù)支撐、企業(yè)主頁的設(shè)計更新、更好地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)對外形象宣傳、管理服務(wù)工作中的作用。

    按照“效率高、快捷、適用”的原則，積較推進辦公自動化系統(tǒng)建設(shè)，做好辦公室工作如會議、公文制發(fā)、督察通報、信息反饋等網(wǎng)上運行，降低管理費用，實現(xiàn)信息資源非常大的共享。第四，加強法人結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理。進一步研究集團公司管理范圍、幅度、層次，合理界定母子公司職責(zé)，明確母子公司的功能定位以及母子公司對實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標所承擔(dān)的職責(zé)，建立起權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運作效率高、協(xié)調(diào)順暢、有效制衡的母子公司管理體制，形成新的洛玻管理模式。